Styring av oppstartsselskaper/ start-ups (Venture Governance) står i stor kontrast til styring av store, børsnoterte selskap (Corporate Governance).
Venture Governance er ikke et ord du finner på folkemunne i Norge, heller ikke Corporate Governance. Sistnevnte har du likevel sikkert en god forståelse av. Corporate Governance handler om virksomhetsstyring eller eierstyring av store, gjerne børsnoterte selskap. Styrene for sistnevnte selskaper har en del utfordringer som det skrives og forskes på, blant annet som følge av alle endringer som skjer både globalt og nasjonalt.
Reaktiv i stedet for proaktiv
En kjent problemstilling for styrene i genren Corporate Governance er at de bruker mye tid på compliance - hvor de sikrer at selskapet følger alle regler, reduserer risiko og tar sitt ansvar. En annen måte å beskrive utfordringer innen Corporate Governance er at styrene ofte er reaktive fremfor proaktive. Hvis du forsøker å kopiere styrearbeidet fra Corporate Governance til et start-up så vil det fungere dårlig. Derfor blir begrepet Venture Governance mer og mer sentralt - også for forskere.
Eierstyring av oppstartsselskaper
For å bore litt i begrepet er det verdt å se nærmere på ordet “Venture”, og Store norske leksikon skriver følgende om begrepet: “Venture er et ord som særlig brukes om risikopregede prosjekter. I moderne språkbruk brukes ordet i en rekke sammenhenger om investeringer i virksomheter under oppstarting eller sterk utvikling, der både kapitalbehov og usikkerhet er stor.”
Venture Governance handler altså om hvordan start-ups eller større risiko-prosjekter kan styres på en optimal måte. Jeg antar at et risiko-prosjekt i en slik setting eksempelvis er en større (konservativ) virksomhet som launcher et nytt selskap i forsøk på videreutvikling av forretningsmodeller, produktutvikling og lignende.
Utfordringer med oppstartsselskaper
Det er mange utfordringer med styrene til oppstartsselskaper i startfasen. Ofte fungerer de som et formelt sted for rapportering, men de har ellers en begrenset funksjon. Det er gjerne gründerne, personlige venner eller engel-investorer som deltar i styret i starten. Når investorene kommer på banen krever de gjerne at et profesjonelt styre kommer på plass.
Venture Governance - effektivt
Forskning indikerer at styrer innen kategorien Venture Governance er effektive. Disse styrene overvåker administrerende direktør nøye, de sørger for nødvendige ressurser og de støtter bedriftenes raske vekst. Forskere har videre begynt å utforske nyanser rundt ressurs og nettverk til styremedlemmer innen Venture Governance. Noen funn viser at porteføljer av venture-allianser vokser raskere når styrene består av medlemmer med nettverk og relasjoner som er bredt sammensatt - innen bransjen. Eksterne styremedlemmer med sentrale nettverk, som ikke er investorer, bidrar dessuten til å bygge allianser raskere. Hvis styret er overrepresentert av sentrale investorer så kan det ha motsatt effekt.
Mange faktorer som spiller inn
Det er også gjort en del forskning knyttet til innovasjon, produktgodkjenning og kommersialisering av produkter - og også her har sammensetning av styret mye å si. Naturligvis vil gründere og investorer ha ulike perspektiv på alt fra produktgodkjenning til kommersialisering. I noen settinger er investorene mer innflytelsesrike enn gründerne, i andre settinger er det motsatt.
Ifølge Truls Erikson, professor fra UiO, har Corporate Governance mye å lære fra Venture Governance. Motsatt vei er det lite å hente.
Det er et svært interessant tema, og det blir spennende å følge utviklingen rundt eierstyring av oppstartsselskaper fremover.
Kilder
Sam Garg (2020). Venture Governance: A New Horizon for Corporate Governance. Academy of Management Perspectives. May2020, Vol. 34 Issue 2
Dennis Gan og Truls Eriksen (2022). Venture governance: CEO duality and new venture performance. Journal of Business Venturing Insights Volume 17
Omrane Guedhami, Sofia Johan, Florencio Lopez‐de‐Silanes (2020). 21st Century Challenges for Corporate Governance. Corporate Governance: An International Review. May2020, Vol. 28 Issue 3.